文/清如
從一個(gè)小作坊，到資產(chǎn)900億的家居帝國(guó)，紅星美凱龍已經(jīng)走過(guò)了33年的發(fā)展歷程。作為這艘巨艦的掌舵者，車建新一直堅(jiān)持“用心做事”，締造了一個(gè)家居神話。
車建新是普通的農(nóng)家子弟，父親是泥瓦匠，技藝熟稔。受父親的影響，他16歲便去做木匠。
為了學(xué)到手藝，車建新勤學(xué)好問(wèn)，悉心照顧師傅的飲食起居，獲得師傅的喜愛，由此掌握了獨(dú)門絕活，一年后更是爐火純青。
1986年，車建新已經(jīng)小有名氣，一位家具店老板找上門來(lái)，問(wèn)他會(huì)不會(huì)做組合家具，車建新抓住機(jī)會(huì)，一口答應(yīng)。
隨后，他立刻向親戚借了600塊錢做資金，然后跑到當(dāng)?shù)刈詈玫哪酒鲝S請(qǐng)教老師傅，一個(gè)月后順利完工。結(jié)果，產(chǎn)品全部合格，家具店老板十分滿意，車建新凈賺200元。
這件事讓車建新信心倍增，他判斷家居行業(yè)大有可為，于是創(chuàng)辦了一個(gè)小作坊“紅星家具”。
初期，車建新靠著那位家具店老板的訂單，獲得初步發(fā)展；之后，他創(chuàng)立了家具專營(yíng)店，實(shí)現(xiàn)自產(chǎn)自銷，此后不斷開設(shè)分店，擴(kuò)大規(guī)模。
到了1995年，紅星家具廠凈利潤(rùn)突破1.5億。但是，新的挑戰(zhàn)也隨之到來(lái)。
由于企業(yè)管理滯后，加上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，紅星的多家門店出現(xiàn)虧損，車建新十分憂慮。他看了大量營(yíng)銷類的書籍，毫無(wú)頭緒，最終在一次美國(guó)之旅中找到解決方法。
當(dāng)時(shí)，他參觀了沃爾瑪、家樂(lè)福等零售巨頭，突發(fā)奇想，“為何不嘗試一下大賣場(chǎng)？”
回國(guó)后，車建新立刻著手進(jìn)行改革。首先，緊跟國(guó)際潮流，將名字改為“紅星?美凱龍”；其次，及時(shí)止損，關(guān)閉15家經(jīng)營(yíng)不佳的門店；最后，在南京、上海等城市建立10家大賣場(chǎng)，實(shí)行家居連鎖模式。
他將大賣場(chǎng)的商鋪出租給家具廠商，紅星美凱龍為其提供配套服務(wù)，1000多家家具廠商蜂擁而至，企業(yè)的發(fā)展駛?cè)肟燔嚨馈?/p>
2007年，車建新創(chuàng)新性地推出體驗(yàn)式家居賣場(chǎng)，用戶反響熱烈，企業(yè)年銷售額突破150億。
后來(lái)，紅星美凱龍一路高歌猛進(jìn)，如今總資產(chǎn)高達(dá)900億，是當(dāng)之無(wú)愧的家居行業(yè)霸主。
而這都離不開車建新幾十年如一日的精心經(jīng)營(yíng)。
車建新認(rèn)為，他是“一個(gè)用心做事的人！”這體現(xiàn)在他管理企業(yè)的方方面面。
在紅星美凱龍，車建新推行“自下而上”的管理模式，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，讓每位員工充滿創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。
他十分注重人才培養(yǎng)，曾把公司所有高管都送去長(zhǎng)江商學(xué)院總裁班就讀，學(xué)費(fèi)上百萬(wàn)一個(gè)，由公司報(bào)銷。這種惜才愛才的舉動(dòng)，讓公司的人才隊(duì)伍不斷壯大，企業(yè)發(fā)展蒸蒸日上。
同時(shí)，車建新非常喜歡讀書，手不釋卷，他的辦公室、家里、車上都是書。他對(duì)人力資源的相關(guān)書籍深有研究，寫了多篇人力資源開發(fā)管理的理論著述。
他對(duì)員工實(shí)行人性化管理，曾在2002年花重金給公司中層一人送1個(gè)書柜、50本管理書籍，并且為每個(gè)家庭聘請(qǐng)一個(gè)保姆，不斷提升員工的工作能力和幸福感。
如今，已經(jīng)年過(guò)半百的車建新依然充滿干勁，他的夢(mèng)想是：把紅星美凱龍打造成中華民族的世界商業(yè)品牌。
文章來(lái)源：南財(cái)專訪
