中國前首富劉永好的財富人生
　　
　　“食品安全隱患、豬肉價格高居不下、雞蛋價格上漲……”報紙上連篇累牘的此類報道背后，中國農牧產業隱藏的深層次困境正露出冰山一角。作為中國最大的民營農業企業的掌門人，劉永好在今年的兩會提案中，建議政府重視解決工業和農業發展不平衡的問題，出臺政策支持農業轉型。他以“騰農規劃”為題目，闡述應如何以農業龍頭企業帶動農民，打造新型農業經濟體系。
　　
　　劉永好是上世紀90年代名氣很大的中國首富，以豬飼料起家。此后，20多年開疆拓土，入股民生銀行，讓其一度在資本市場風生水起。涉足房地產、化工行業，更令其積累了充足的資本，而兄弟攜手創業、分家，新希望系企業發展壯大的故事一直被商界津津樂道。與其同時代創業的企業家，大多難以逃脫衰落的命運，但新希望持續、穩健的發展勢頭讓其在動蕩的商業格局中屹立不倒。更難能可貴之處在于，雖然農業一度的利潤不敵其他商業板塊，但劉永好卻從未放棄。
　　
　　劉永好將農業確立為新希望的支柱產業。如果將新希望比作一架飛機，那么農業就是機身，金融和地產則是機翼。在企業內部，他宣揚“反哺”理論——“農業有豐有欠，風險大、利潤低，應該用金融和地產的高收益支持農業”。目前，新希望有近7萬名員工從事農業，只有300名員工服務于地產業務。劉永好至今仍然保留著“下農村”的習慣。他衣著樸素，行事低調，坐在田間，蹲在地頭，走進豬圈，與農民拉家常，“我已經在這個行業30年了，喜歡這個行業”。
　　
　　四川新津，美麗的西南小城，1951年，劉永好出生在這里，兄弟中排行老四。艱難的生活并沒有壓垮他們求知的欲望和對理想孜孜不倦的追求。上世紀70年代中后期，四兄弟齊刷刷步入大學校門。1982年，他們開辦了育新良種場，養殖良種雞、鵪鶉，僅用五年時間，劉氏兄弟賺到了自己的第一個1,000萬。此后，他們將目光瞄準豬飼料，與國際對手正大正面廝殺。“哪里有正大，哪里就有希望”的擴張，奠定了新希望飼料主業的戰略布局。1995年，四兄弟劃江而治，劉永好旗下擁有21家公司，其中18家是飼料公司，繼續以飼料大王征戰大江南北。
　　
　　單飛后的劉永好以南方希望作為傳統的飼料產業穩扎穩打，以上市的新希望農業股份有限公司進行多元化投資。短短幾年間，他以兼并和收購國營飼料企業、自建新廠的雙箭齊發模式實現擴張。雖然飼料業的利潤在90年代后期越來越薄，但劉永好有更長遠的規劃。一方面，到海外建廠為國內飼料業的冬天找尋出路;另一方面，中國農業迄今沒有引爆爆發點，國外大規模畜牧業的生產方式是中國產業的未來所在，布局產業鏈打造規模化養殖大有可為。
　　
　　后面的這個想法，盤桓在劉永好腦子里已有十年之久。其優勢在于，養殖業使用土地少，通過技術和資金，可以實現集中工廠化、規模化，而國外育種、飼料、防疫、治病和市場銷售的產業鏈模式相當成熟。另一方面，作為中國最大的飼料企業，新希望在全國建立了不少示范廠、實驗場，有不少養殖專家，具備向產業鏈上下游延伸的可行性。但是，困難也很明顯。以豬肉產業鏈為例，雖然農村(特別是四川)很多家庭都養豬，但基本以散養為主，企業養豬的成本涉及土地、豬舍、勞動力、飼料等，根本無法與散養成本相比較，當時很多政府資助的養殖場都因虧損不得不關門。
　　
　　規模化養殖在中國行得通嗎?新的機會伴隨中國城市化的加速出現了。近年間，農村人口向城市的遷移，直接導致農村散養戶急劇減少。農民工進城后提高了肉蛋奶的需求量，約4億農民從生產者變成了消費者，市場空間的增加改變了定價的機制——大中型養殖企業通過規模化養殖滿足市場需求。“城市化、消費結構的變化決定了吃糧食越來越少，肉蛋奶的需求不斷增加，而家禽以玉米、大豆為原料，在耕地紅線無法觸動的前提下，龍頭企業帶動農民實現規模化、高效率的養殖方式勢在必行。”劉永好說。在國家領導人出席的各種場合，他不止一次地就“誰來解決中國肉蛋奶”這個問題發表見解。
　　
　　從2005年開始，劉永好全力打造養殖產業鏈——以山東六和為據點，布局雞鴨等家禽產業鏈，以四川為基地打造豬肉產業鏈。“消費禽肉比豬肉更經濟，老百姓近年來家禽的消費已經越來越多。另一方面，從養殖的角度，雞和鴨養殖周期短，飼料轉化率高。”“如果從戰略布局的角度，家禽和豬肉的產業鏈相互替代，養雞的周期只需要40多天，豬肉收購價格低時，企業迅速調劑。”多年扎根農業產業的經歷，讓他對風險控制極其敏感。
　　
　　然而，聯合農民將新希望打造成世界級的農牧企業，即使對于跟農民打了一輩子交道的劉永好也并不容易。“我們與農民打交道的方式必須與時俱進。”他說。在他看來，進城務工回到農村的農民已經無法滿足傳統意義上“自由自發，自給自足”的小農經濟，他們希望發展成養上百頭豬、上千只雞的小型農業企業的新型“農場主”;另一方面，農民自發地組織成鄉村合作社，原來的技術幫助已經無法滿足他們的需求，還需要金融服務、引導建立商業組織等社會化的服務。
　　
　　新希望開創性地發展了“六方合作”的商業模式。所謂“六方”，是指政府、銀行、保險公司、金融擔保公司、企業、農戶，它們構建起“公司 基地 農村合作組織”的規模養殖單元。新希望從生產企業轉型為服務企業——提供技術、金融擔保、產供銷一體化的360度服務體系。劉永好與他的團隊開始了中國農業史無前例的創新試驗——從原來一家一戶向以農業合作和農業企業為龍頭的規模化養殖演變。短短四年間，新希望已經形成年產8億只肉禽和850萬頭生豬的產業鏈體系，4萬養殖戶、10余萬農民參與其中，預計2011年新希望農業產業板塊的收入將突破600億元。
　　
　　過去兩年間，胡永忠管理的樂山新希望農牧有限公司開創了新希望農牧事業的新起點——在全國原料成本最高的四川與養殖戶合作，實現從生豬養殖到屠宰加工的整條產業鏈。在當地，他們創新性地采用了合作養殖、合作社適度規模自繁自養的模式，用更低成本控制上游養殖資源，同時通過服務模式，實行從種苗、飼料到獸藥、疫苗的全程監管。
　　
　　在樂山試點的過程中，通過對正大、中糧的模式比較，新希望創新性地將農民的利益與公司利益捆綁在一起。首先，新希望投入巨資建立育種豬核心群和繁育體系，從加拿大引進海波爾原種豬建立主代、父母代的核心群豬場。“將有技術含量的環節交給企業，將程序化的放給農戶，有利于迅速擴大規模。”胡永忠說。其次，最大限度地降低農民的風險，做大合作社。（創業 m.taiks.com）由農民投資建立豬舍，新希望的擔保公司為農民提供貸款擔保，種苗、飼料、藥品等都由農牧公司配送。生豬出欄之后，如果行情不好，農牧公司會按照商品豬的成活率付給農戶勞務費，讓農戶不賠錢;當市場行情好時，農牧公司在支付了勞務費之后與農戶進行**分成。“通過融資、技術服務的平臺，與農戶形成利益關聯。”胡永忠說。
　　
　　短短幾年間，通過發展農戶，整合中小型豬場，聯合大豬場，樂山體系的年出欄豬達到30萬頭，建立了兩個祖代場和一個自動化的父母代場，集團農牧擔保貸款額預計今年將達到80億，預計2014年將達到150萬頭的年出欄量。
　　
　　余向前無疑是這種模式的受益者。他是樂山五通橋地區合作社的帶頭人。30歲的他從事豬生意已經有15年。今年，他放棄與四川巨星合作，將部分生豬養殖轉與新希望合作，分別采用新希望的自繁自養模式(引種二雜母豬150頭)和合作養殖(1,500頭)的模式經營，預計利潤將達到100萬。“養豬最困難的是疫情和行情低迷。新希望在行情低迷時提供保護價，疫情時提供保險，服務配套還包括擔保流動資金、直供飼料和系統技術。”他說。
　　
　　越來越多農戶向余向前的合作社聚攏，從去年的34戶增加到今年的54戶。最近一個月，又有4戶加入。在新希望的試驗嘗到甜頭的余向前再次押注，將所有的生豬養殖轉與新希望合作，并計劃再加蓋一個占地30畝的原種豬養殖場。不同于大型公司一次性大規模投資實現規模養殖的路徑，新希望發展的“余向前”式的合作社，它們如星星之火在樂山壯大起來。其生命力在于雙方優勢互補，各取所需。發展適