1、(清潔：減少紅牌的數量。
2、(修養：有人繼續增加紅牌；有人努力減少紅牌。
3、簡而言之，管理者成敗的關鍵在于能否建立起一種長而持久的制度。
4、(整頓：將不要的東西貼上紅牌。將需要改善的事、地、物以紅牌標示。
5、人光有責任心是不夠的，還要讓責任心貫穿在制度之中，使之千百年流傳下去。
6、綜上所述，企業如果沒有成熟的價值觀，也一定要有符合自己性格的實用潛規則。
7、聯想集團有個規矩，凡開會遲到者都要罰站。在媒體的一次采訪中，柳傳志表示：我也被罰過三次。
8、在管理中，劃清每個員工和每個小團隊的責任界限是非常重要的。大家都有責任，就等于大家都沒有責任。
9、(清掃：有油污、不清潔的設備貼上紅牌。藏污納垢的辦公室死角貼上紅牌。辦公室、生產現場不該出現的東西貼上紅牌。
10、如果企業希望長期生存，就必須考慮如何合理地分配資源，為自己規劃健康的生存狀態。不過這一點卻很少有企業能夠真正做到。
11、這個案例告訴我們，對于影響深遠的小過錯，小題大做去處理，以防止千里之堤，潰于蟻穴，正是及時修好第一個把打碎的窗戶玻璃的明智之舉。
12、如今已不僅僅是策略的時代，也是策略執行的時代。希望通過發掘執行力的基因，可以幫助管理者認識問題產生的根源，形成一種正確的管理思維方式。
13、在制定和執行制度的時候要始終堅持制度面前人人平等的原則，特別是在執行制度時要一視同仁，誰都必須遵守，尤其是企業的管理者必須率先貫徹執行。
14、當員工之間發生利益沖突時，問題常常很難得到解決。要打破這種僵局，就要堅持制度面前人人平等的原則，只有如此，才能解決不同層次人員間的沖突。
15、紅牌作戰的目的是：借助這一活動，讓工作場所得以整齊清潔，打造舒爽的工作環境，并進而養成企業內成員做事有講究的心，久而久之成了習慣，大家遵守規則，認真工作。
16、企業對員工中發生的小奸小惡行為，要引起充分的重視，小題大做，加重處罰力度，嚴肅企業法紀，這樣才能防止有人效仿，積重難返。特別是對違犯企業核心理念的行為要嚴肅查處，絕不姑息養奸。
17、許多人認為，這樣做太簡單，芝麻小事，沒什么意義，而且興師動眾，沒有必要。但是，一個企業產品質量是否有保障的一個重要標志，就是生產現場是否整潔。這應該是破窗理論比較直觀的一個體現。
18、另外，企業要鼓勵、獎勵補窗行為。不以破窗為理由而同流合污，反以補窗為善舉而亡羊補牢，這體現了員工高尚的道德情操和自覺的成本意識。企業要提倡這種善舉，通過表揚、獎勵措施使之發揚光大。
19、當富士銀行的19億日元被詐騙事件發生時，巖佐董事長受到人們的批評攻擊，報紙也發表了是不是應該引咎辭職的社論。到底這件事的責任屬于誰？其實在企業內，責任應集中為遵守的責任與結果的責任兩種。
20、企業應當推出振奮人心的優秀制度，優秀的制度要具有持續刺激企業進步的能力，它的目標必須符合企業的核心理念。此外，企業必須比競爭對手更快地發現和把握機會，更靈敏地作出反應，否則就不可能贏得先機。
21、很多企業的性格帶有其管理者的鮮明痕跡，久而久之，企業里員工的行為模式和判斷標準，幾乎與其管理者一般無二。于是形成了許多不成文的潛規則。這些潛規則在很大程度上就是企業實際運行過程中的價值觀念。
22、此后，松下幸之助又將這種事業部制度寫入了《松下電器公司史資料》第七卷中：此種制度的本質，照現在的定論，就是松下電器公司硬件組織制度最突出的一項。這項制度實施于1932年，是松下電器公司長足發展時期的產物。
23、在管理實踐中，許多企業的管理者遺憾地發現，除非企業已經做到了一定年限 成功企業未必一定擁有一個能力超強、魅力非凡的管理者，而是需要建立起一個自我發展、創新的團隊，同時需要一個深謀遠慮使企業能不斷進步的管理者。
24、-世-紀30年代，松下電器公司在面臨世界性的經濟大蕭條的局勢下通過生產減半，絕不裁員的舉措成功渡過難關，隨后頂住壓力在門真街建設了廠房，此時的松下電器公司已經發展成為一個大企業。由此也可以看出松下幸之助對時局的把握和過人的謀略。
25、這個制度的特點，就是從研究、開發至制造、銷售、宣傳，全部嚴格地實施公司內部各組織單位的全權責任制。這些事業部的部長，都以自己的名義設立戶頭，經濟實行內部核算；當然工作也由自己全權決斷。這樣，每個事業部實質上和一家獨立機構相差無幾。
26、對于成功企業來說，賺錢只是一組目標中的一個。在現實中，追求多元目標的企業，往往能夠比純粹以營利為目的的企業賺 這種追求多元目標，平衡理想與現實之間關系的務實理想主義思路，對于小企業也是十分必要的。但是為了生存，企業必須將追求利潤作為首要目標。
27、優秀企業的管理經驗證明，責任是一個最需要明確的問題。2005年的一則新聞報道：當某國駐A國前大使被暴徒刺殺時，A國家公安委員長引咎辭職。如果他真是引咎辭職的話，這是有一點不合邏輯的。不能因為他是國家公安委員長就可以防守得了暴徒。他之所以辭職是從政治責任的立場來考慮表示歉意的。
28、在解決內部矛盾時，應平等地對待各方，仔細地權衡各方的利益，并與當事各方一起尋找一個大家都能接受的解決方案。當責任隨同分工分給了企業中的每個人時，每個人都要開始他的責任之旅。有責任一起分擔，不光是員工，更是中層主管甚至高層主管都應該認識到的問題。誰出了問題就找誰，管理者自己也一樣。
29、松下幸之助認為：事業部制度這種管理方式，可以使公司的經營吸收小企業的長處，特別是靈活性。每個部門的部長都是獨立的負責者，由他全權負責本部門產品的制造和銷售；每個部門都采取獨立核算，絕不允許以某部門的盈利來彌補另一部門的虧損，也就是廢止從前各部門相互間的盈虧相抵的辦法。各部門要負起責任憑自己的努力和創造爭取營業利潤，并以此利潤為公司的成長和壯大作出貢獻。
30、．導入競爭機制，實現優勝劣汰當局者迷，旁觀者清。在繁忙的企業日常運營中，企業管理者往往無法從具體事務中脫身而出，缺乏全局觀點，考慮問題都是從自身位置出發，容易就事論事，而無法跳出問題看問題。他們并沒有意識到，最好的制度早就隱藏在他們的工作中：創造競爭，就是創造財富。因此，站在企業整體發展的角度看問題就會發現，需要解決的問題并不復雜。就像人體自身的免疫細胞一樣，競爭機制的導入必將實現更高層次上的平等。
31、制度面前人人平等。企業內不允許有不受制度約束的特殊人、關系人。如要在企業內超越工作關系，超越規章制度辦事，只能讓其選擇離開。我們經常可以看到這樣的情況：企業的管理者有很好的悟性，一些好的規章制度制定的也非常科學嚴密，但執行起來卻像是一拳打在棉花上，軟弱無力。執行力不是一個表象問題，要達成提高執行力的目標，需要先找出執行體系中的關鍵要素——那些起到特別作用的要素，制定相應的法則，才能保證執行力的健康發展。
32、任何企業在規模較小時，企業管理者能單槍匹馬、有效地駕馭整個企業的大小事務；然而隨著企業的擴大、員工的增多，企業管理者就會逐步感到力不從心，從而造成企業整體或局部處于失控狀態。松下幸之助也在不斷思索 事業部制度將松下電器公司制造廠現有的分廠和所有的從業人員重新劃分為三個部門：第一部為收音機部，任命井植歲男為部長；第二部為腳踏車車燈及4電池部，井植薰擔任部長；第三部為配電線器具及電熱器的制造與銷售部，松下幸之助自己兼任部長。
33、一家民營企業，由于老板本人帶有濃厚的政治家情結，于是整個企業在企業文化和價值觀念方面都帶有鮮明的政治色彩。具體表現為：重視對和國家以及地方政府政策方針的研究（該企業給自己的定位也是政策導向型企業）；重視企業內部的地位和晉升，并且以此為最高奮斗目標；員工普遍具有政治敏感度，既重視工作業績，又具備高強的處理各種復雜關系的能力；核心員工具有很高的忠誠度，用該企業一位中層干部的話說：能做到中層干部位置上的人，都是三起三落、經受過無數次考驗的人。
34、他描述說：企業規定，如果不請假而遲到就一定要罰站。但是這三次，都是我在無法請假的情況下發生的。比如：有一次被關在電梯里邊。罰站是挺嚴肅，而且是很尷尬的一件事情，因為這并不是隨便站著就可以敷衍了事的。在20個人開會的時候，遲到的人進來以后會議要停一下，靜默看他站1分鐘，有點兒像默哀，真是挺難受的一件事情，尤其是在大的會場，會采用通報的方式。第一個罰站的人是我的一個老領導。他罰站的時候，站了一身汗，我坐了一身汗。后來我跟他說：今天晚上我到你們家去，給你站1分鐘。不好做，但是也就這么硬做下來了。
35、如果在制定和執行制度的時候，忽略了公平、公正這項基本原則，那么企業的管理制度將成為一紙空文，成為粉飾自己的花瓶。要做到制度面前人人平等，就要做到 制度建立后，關鍵在于執行。被嚴格執行的制度才有生命力。但在執行制度的過程中，總會有一些人只看到了規章制度對自身的約束性，而沒有看到規章制度的保護性。他們利用種種手段，想方設法去逃避制度，或者根本視制度為無物，我行我素。更為嚴重的是，在違反制度的同時，因為違紀者的職位，或者與其他相關人員的關系，使得違紀的行為不僅難以制止，而且難以得到應有的處罰。
36、松下幸之助當初分權而設立事業部，有兩項基本用意，這其實也就是分權制度的作用。其一是事業經營責任劃分清楚。分權以后，權力是各事業部的，經營破窗理論：定律釋義：破窗理論由美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳提出，他們認為：如果有人打壞了一個建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些暗示和縱容去打爛 破窗理論在社會管理和企業管理中都有著重要的借鑒意義，它給我們的啟示是：對于那些看起來是偶然的、個別的、輕微的過錯，如果熟視無睹或糾正不力，就會縱容 在日本，有一種稱作紅牌作戰的質量管理活動：(清理：清楚地區分要與不要的東西，找出需要改善的事、地、物。
37、一家分銷商所面臨的困難，使得他們不得不關注利潤。首先，銷售的毛利日益菲薄，二級代理和客戶拖欠款的周期越來越長，而供貨商催款的通知天天不斷，同時一些正在運行的項目收款也很不順利，還需要從可憐的利潤中留出一些錢來以備萬一。在這種情況下，管理者還要拿出一部分現金來應付日常開銷，維系各種關系。如果他 所有偉大的企業擁有的價值觀并不相同，對于企業來說，核心的價值觀念并不是一開始就有的，企業要經過一個摸索的過程，才能最終確定可以成為自己企業的精神箴言。如果企業能夠縮短這一過程，企業就可能更快地走向成熟。如果不能迅速確定企業的價值觀念，那么盡快確定企業的性格，可能會給管理者帶來更大的收益。
38、所謂遵守的責任，是對上至法律下至公司的規則、規定、內規等決策事項的負責。富土銀行事件中破壞遵守的責任的犯人之一是營沼，他不可能免除這個責任。再者對于結果的責任可說是應由分行行長負責。因為19億日元如果被詐騙的話，那家分店的業績很明白的無法達到所期待的結果。富士銀行全體員工所期待的結果，雖然的確由于此次事件受到影響，但是并沒有大到足可動搖全體的影響（富土銀行昭和45年期的利益為834億7千余萬日元）。因此，就企業來說，我們可以認為董事長對于事情的結果沒有責任。當然對于社會是有影響的，所以不得不一再地表示歉意。這樣可以了解日本企業的個人負責制了，照這樣把責任集中成兩種，責之所在就清楚了，發生事情時，就可將負責人的數目止于1—2人。以這樣的方式來提高責任意識其效果更好。
39、事業部制度的直接動因，是公司規模的擴大。松下幸之助創業伊始，攤子小，一切都由他自己一人操持，雖說辛苦，尚可應付。事業的發展，導致事物紛繁，千頭萬緒，松下幸之助自己已經感受到了其中的繁雜。他想把事情分給別人負責，而他一貫的觀念又是委任即要放權，于是就有了設立事業部的分權組織設想。他將公司分為三個部門：一是收音機部，二是腳踏車車燈及干電池部，三是配電線器具及電熱器的制造與銷售部。這一次的分設，銷售部是隸屬于第三事業部的，其他部則沒有專門的銷售機構，各部門的銷售其實還是公司一手包攬的。松下幸之助覺得上述的分權制度還不夠徹底，不能算是名副其實，因此效果也就差一些。基于這樣的認識，1934年3月，又進行了進一步的改組。這一次，把原來第三部的電熱器具制造獨立為第四部門。更重要的是，在各部門都設了營業科，專門負責各部門的銷售業務。由此，松下電器公司相當長時間采用的硬件組織制度就這樣形成了。
40、美國有一家以極少炒員工著稱的公司，一天，資深熟手車工杰瑞為了趕在中午休息之前完成三分之二的零件，在切割臺上工作了一會兒之后，就把切割刀前的防護擋板卸下放在一旁，沒有防護擋板安放收取起加工零件來更方便更快捷一點。大約過了一個多小時，杰瑞的舉動被無意間走進車間巡視的主管逮了個正著。主管雷霆大怒，除了目視著杰瑞立即將防護板裝上之外，又站在那里控制不住地大聲訓斥了半天，并聲稱要作廢杰瑞一整天的工作量。事到此時，杰瑞以為結束了，沒想到，第二天一上班，有人通知杰瑞去見老板。在那間杰瑞受過好多次鼓勵和表彰的不規則形狀的總裁室，杰瑞聽到了要將他辭退的處罰通知。總裁說：身為老員工，你應該比任何人都明白安全對與公司意味著什么。你今天少完成了零件，少實現了利潤，公司可以換個人換個時間把它們補起來，可你一旦發生事故失去健康乃至生命，那是公司永遠都補償不起的……離開公司那天，杰瑞流淚了，工作了幾年時間，杰瑞有過風光，也有過不盡如人意的地方，但公司從沒有人對他說不行。可這一次不同，杰瑞知道，他這次碰到的是公司不可碰觸的東西。
