《超越增長》是一本由〔印〕阿瑞丹姆·巴塔查里亞 / 〔奧〕尼古拉斯·朗 / 〔加〕林著作，文匯出版社出版的精裝圖書，本書定價：88，頁數：336，特精心從網絡上整理的一些讀者的讀后感，希望對大家能有幫助。
《超越增長》讀后感(一)：UVCA時代，跨國公司如何超越自己？
2020年初的爆炸性黑天鵝——Covid-19疫情的降臨，讓一個誕生于1990年代的古老詞匯重新火了起來：UVCA，即Volatility（易變性）、Uncertainty（不確定性）、Complexity（復雜性）、Ambiguity（模糊性）的縮寫，完美地概括了走形了的全球化、資本主義、互聯網所帶來的時代特征：一團亂麻。
在中國耕耘多年的跨國藥企萬萬沒想到，醫保集采會將自家產品的價格“打到骨折”。To be or not to be？ 傳統的全球化戰略成了靈魂拷問。正準備搓手大干一場的中國本土車企也萬萬沒想到，特斯拉的超級工廠開到了家門口，高額關稅無法再作為創新能力不足的”擋箭牌“。跨國公司或未來目標為國際市場的公司應該如何重新理解今日的全球商業規則？波士頓咨詢（BCG）的三位戰略研究專家合著了《超越增長》一書，建議企業從價值主張、運營系統、組織人才三個層面響應UVCA的挑戰，構建持續的競爭力; 同時，作者也在每個層面提出了三個具體的商業戰略，并附以大量的成功案例分析，既讓戰略變得具體，又能為讀者提供新的靈感。
其實不論是“重新定義企業增長目標與價值”，還是“構建Z世代的人才獲取策略”，書中的9個商業戰略都不是全新的，不同的跨國公司，500強也好，初創科技公司也好，或多或少都曾實施過其中的一項或幾項。本書的特點，或者說首要功能，更再于作者充分利用了BCG自身的全球視角與海量案例資料，對能夠在UVCA時代幫助企業增長的戰略作出了系統性地梳理、分析與總結，并對領導者提出了可供反思的關鍵問題。
總之，全書圍繞的核心還是建議跨國公司在VUCA時代向靈活性與韌性兼具的形態進化。然而，UVCA之所以存在，底層原因還是人類的預測能力極為有限。戰略的本質是一種規劃，而為了某種無法預測的外部波動，比如Covid-19做規劃，則是一種“理想”而非現實。跨國公司真正能夠做的，可能更接近于輝瑞制藥，利用自身強大的研發能力和生產能力，以及應對不同國家法律合規的經驗，迅速推出一款藥物，然后投放全球市場，將非常規的負面條件變成盈利的契機。但對于企業如何能夠將社會價值置于股東回報之上，我持有保留態度。
《超越增長》讀后感(二)：如何在困境中突圍，大概是每一個企業都想解決的問題 《超越增長》這本書或許可以為你打開思路
如何在困境中突圍，大概是每一個企業都想解決的問題 《超越增長》這本書或許可以為你打開思路 要想成功應對當今及未來的商業挑戰，每位商業領袖、董事人成員和投資者都需要閱讀《超越增長》——里奇.卡爾加德（《福布斯》出版人、專欄作家） 新年這段時間讀了許多的關于經濟與管理的書，但總覺得面對現代這個時代的經濟洪流，似乎沒有辦法打開更新的思路去開拓管理與創新思維。 作家越來越年輕，理論也越來越接地氣，很多暢銷書作者都是在教授大家如何做好各種自媒體和APP，作為一個曾是做了多年小微企業的顧問的人來講，面對許多的企業發展困境，常常是困惑重重。 《超越增長》像極了一個營銷管理者面對困境的一個階段性思考。因為其中涉獵到股東的利益，管理的效能，以及面對消費行為的斷崖式改變，科技革新的速度加快，就像剛看完的元宇宙新經濟一樣，世界不管是工業革命也好，生活革命也好，像是要迎來一個新局面。 面對疫情這樣一個常態化，尚未找到理想或是對抗其的一個恒久路徑，世界的經濟格局正在悄悄改變。過往的聚集性商業人流式的營銷與管理思維已經淡出視野。 就像新的關于元宇宙虛擬世界的開發一樣，經濟體在變革，而且勢頭洶涌。關于未來的管理與策略布署，到底要迎來一個什么樣的新走向，這將成為一個新的謎底，靠大家共同破解。 無論經營一個怎樣的企業，《超越增長》或許能夠讓你擁有一個新的思路，打破舊的管理與策略傳統，借助案例，順應新的商業趨勢，實現企業的發展與超越，將是一個新的答案。 書中不乏有關于管理系統的調整的理論，人才的引進的革新，關于數據的流通，以及關于流程的更加靈活化，甚至有對辦公的多元性，都提出了一些新的改革措施，不同的企業，可以在這些策略中，去尋找自己企業能夠應用到的點，從而透過咨詢公司的方法論，從而在海量的案例分析中，引發對全球商業新形勢的洞察。 敏捷的市場洞息能力是很關鍵的一環，在變化無常的市場環境中，真的打破式模式剛剛開始。太多的企業保守著能量，想維持活下來，都面臨著困境。但是，在行為的上限制，不能限制了思維。 只有沖破固有的思維，逐步合理，適合自己的去轉變，才有可能迎來新的機遇。愿所有的企業都能穩渡經濟寒冬，順利迎春。
《超越增長》讀后感(三)：《超越增長》：面對不確定性增強的社會，企業要學會變革的策略
如果說利潤是優秀企業的最高追求的話，現在很多企業都已經不再滿足這一要求。特別是在2020年新冠肺炎爆發給整個社會產生了深遠的影響下，對于企業的要求和整個全球商業規則都已經和原來有了很大的變化，對一個優秀企業的標準也出現翻天覆地的改變。 如何才能在這個社會不確定性增加的情況下，完成著企業不斷發展、不斷增長的需求呢？如何讓企業適應最新的商業規則？企業自身也就需要了解很多策略來應對社會要求的現狀。 BCG(波士頓咨詢公司)通過自己在企業管理咨詢中的先天優勢，總結著真正可以在不確定性社會中還能脫穎而出優秀企業的成功經驗，提出了9條基本策略。而他們的這本書《超越增長》就是這9條策略的具體講解介紹之書，讓任何企業都能找到不斷超越自身，不斷增長之路。
我們先來比較一下過去和未來對于企業的要求有著什么樣子的改變，也就明白作者的提出的9條企業發展策略的原因所在。 在過去，對于企業的極致追求就是實現充足的股東回報率，是為了個人而服務的目標。為實現這一目標，也就要求企業差異化產品和服務，擴大企業規模、提高生產效率，讓企業產品占領更大市場，產生更大效益。 但未來的企業目標不再是單單為了股東而服務。它將為包括股東在內的整個社會帶來改變，也就是要求企業承擔更多的社會責任，企業將是社會、股東、甚至企業員工共同發展的舞臺。很多企業在全球化的過程中規模越來越大，甚至有了超越單一政府的能力。能力越大，責任也就越大，這就要求企業產品關注于解決方案、客戶體驗，企業發展要更有韌性，企業組織更有敏捷性，也更注重企業個人的能力的發展。
基于企業未來的發展目標，作者們所提供的超越卓越的9大策略也就分我三個部分： 基于企業總體發展愿景的策略。包括企業必須以整個社會影響力最大化為目標，也就是所謂的“行善”的策略。過去的企業那種消耗大量社會資源的發展模式也就不可能持續，而未來必然要尋找更好應對社會和環境的企業發展之路，這才是保證企業可持續發展的必要條件。未來企業發展要超越產品供給的方向，要以提供解決方案和體驗為宗旨。對于全球化也會因為越來越抬頭的貿易保護政策而有所改變，要扎根本地，要服務本地，也要為本地的社會事業做出貢獻。
而在運營方面的三個策略是打造新的生態系統、讓公司流程更靈活化、借助好信息化的大勢，讓數據貫徹企業管理始終。對于企業組織管理的三個策略是要求組織更快捷、更專注，而敏捷的工作方式，就是進化企業的必然選擇；未來企業要更注重人才，頂尖人才的能力會越來越凸顯，而個人能力也會在未來企業不斷放大，企業也還有著確保企業員工有著更好的發展渠道的需求；而對于未來企業最根本要求也許就是變革，創新和改革是未來企業永恒的主體，社會發展在加快，而企業的轉型也就要加快，變革就要一直持續。 對于企業的發展，企業管理者所面臨的問題、所思考的角度必然更多，更有深度，他們是真正面對企業生死存亡的人，而他們的管理理念，才是最真實可靠的，這本《超越增長》也就給企業管理者們提供著可以借鑒的增長方案，供管理者們參考。
《超越增長》讀后感(四)：轉型，沒有止境——讀《超越增長》
面對當下瞬息萬變的商業環境，企業該采用什么策略應對挑戰，進而晉級為可持續增長的未來型公司？作為全球頂級咨詢公司，波士頓咨詢集團對全球范圍內的各行業公司進行深入研究，結合全球頂尖公司案例，在《超越增長》一書中提出助力行善、完善全球戰略、打造生態系統等9大核心策略，旨在幫助企業在動蕩的環境中具備更高的效率、靈敏度和可持續性。
本書由波士頓咨詢集團三位高管合著。作者在書中指出，過去企業最核心的目標是實現出色的業績增長，回報股東，而今僅僅追求業績增長已然不夠，企業需要為所有利益相關方，包括股東、所在社區、市場和社會帶來重大收益，并為客戶提供定制的解決方案和體驗。在這個過程中，企業需要突破傳統的思維方式、運營模式和組織架構，從而才能順應商業新趨勢，最終實現超越。
助力行善超越增長
美國作家亨利·戴維·梭羅曾說：“善良是唯一不會失利的投資。”作者在書中指出，這句箴言對于公司和個人同樣適用。對來自110個國家的2200多名首席執行官進行的“2019年青年總裁組織全球領導力調研”發現，93%的高管贊同從多利益相關方的視角看待企業的宗旨。2019年，荷蘭國際集團研究中心對300名美國高管進行的一項調研也發現，85%的高管在制定策略時將社會影響力和可持續性納入了考慮范圍，這一比例遠高于2018年的48%。
企業不僅要將助力行善和實現總體社會影響力當作是自己的社會責任，還要將其視為一項必要的核心業務去完成。這一觀念正在被越來越多的跨國公司及其領導者關注和接受。聯合利華前首席執行官保羅·波爾曼說：“我們看到，民營機構針對氣候采取行動的勢頭正日漸強勁，這場會讓公司商業模式變得更加堅實有力、更適應未來的競賽，是勢在必行的。”作者在書中認為，將關注社會影響力融入核心戰略和核心業務，企業便能夠打造出全新的優勢杠桿，直接提高長期盈利能力。
總體社會影響力代表著一個巨大的商機，因為許多公司還尚未掌握創造總體社會影響力的具體做法。從廣義上講，總體社會影響力能夠造福于股東、世界、全人類以及我們的子孫后代。總體社會影響力將是大型跨國公司得以在21世紀實現轉型和超越增長的諸多策略之一。
遺憾的是，仍有很多全球企業的領導者或許認可多利益相關方模式，但這種認可還沒有重要到需要對思維模式、戰略以及操作規范進行徹底改革的程度。因此作者建議，企業應重新定義核心業務，擴大正向的社會影響力，從而產生長期而持續的股東總回報，而不是將社會責任視為與核心業務相互獨立的因素。
將數字信息轉化成產品
過去，企業主要通過提供商品的方式抓住客戶的心和錢包，而未來企業不僅要提供商品，還要為客戶提供數字服務。創建新的數字服務需要領導者轉變思維方式，即要有一種以顧客為中心的全新理念，無論提供哪種產品，都必須從根本上重新構思，最大限度地提升客戶在使用該產品所能獲得的價值。
作者認為，過去研發新產品的公司會主動聆聽客戶的聲音，但只涉及市場營銷和研發團隊。若想成功運用數字——實體業務模式，就要將客戶、業務部門團隊、科技團隊、客戶行為專家以及外部合作伙伴聚集在一起，共同開啟“客戶之旅”。
長期以來，許多公司一直把數據視為運營過程中排放出的“廢氣”，只在經營過程后的監測和優化時才會加以使用。作者在書中建議，要重新定義企業的業務流程和內部運營模式，大規模利用專業知識技能，為全球客戶協作打造解決方案，創建新業務。而今，一些前沿公司正在構建強大的全球數據架構，將數字信息這一“燃料”轉化為更高效的流程，更合宜的定價以及更有價值的產品、服務及體驗，從而實現超越。這些數據架構實現了用戶與世界各地的平臺和合作伙伴的完美連接，為21世紀的企業搭建了一種新型供應鏈，通過戰略性設計來推動增長并釋放大量價值。
全球戰略需變革升級
作者在書中研究了小米公司推行全球化的案例。作者指出，按照傳統思維，小米應該緩慢地拓展全球足跡，以此推動增長，創造規模優勢，提高盈利能力。這需要小米向每個市場投入大量資金，以建立強大的本地影響力，并根據當地消費者的喜好定制產品。20 世紀末，無數成功公司都采取了這種做法。而小米則走了另外一條道路，在不必投建昂貴的全新基礎設施或調用大型團隊的條件下，實現了快速而廣泛的全球擴張。
這充分表明，20世紀推動全球化的某些基本理念而今已不再適用。要想充分把握機遇，領導者必須提升公司的全球影響力，采取一種看似矛盾的經營策略。一方面，領導者必須選擇輕資產路線，實現快速而廣泛的全球擴張，同時還可將風險降至最低。另一方面，擁有全球產業的公司領導者必須更加嚴謹地選擇該在哪些市場保留重資產，同時在高優先級的盈利市場中全力以赴，成為少數的本地化高度參與者。作者在書中還指出，企業既然選擇了進入某市場，就要扎根本土才行。隨著經濟碎片化和地緣政治碎片化的加劇，企業在各國采用為提高效率而設計的標準業務模板已不再有意義。相反，如普利司通、西門子這類公司，都在采取一種以業務所處國家為先的思維方式和“扎根本土、著眼全球”的戰略。
流程靈活化，組織扁平化
在勞動力成本較低的國家建造大型工廠，利用當地公司提供的材料，將工廠生產的產品運往世界各地。這種所謂全球交付模式、或由廉價勞動力驅動的全球一體化供應鏈，正變得愈發過時。一些前沿公司在把目光投向低勞動力成本的全球大型制造工廠同時，還設立技術水平更高、規模更小、數量更多、更本地化、更接近客戶及更為靈活的定制型工廠，從而更加有效地快速生產和交付符合消費者不斷變化需求的個性化商品。
而固守傳統的跨國公司不僅會受到傳統信息技術的束縛，還易因組織形式使自身陷入**的泥潭，對瞬息萬變的客戶需求反應遲緩。想要在21世紀獲得增長，企業就必須超越熟悉的矩陣式組織結構，轉向以客戶為中心的敏捷團隊，以更加靈活、更靈動的方式重新配置資源。喬布斯·史蒂夫曾說：“你知道蘋果有多少個委員會嗎？零。我們的組織架構就像剛起步的創業公司一樣，但我們是這個星球上最大的創業公司。”
在書中，作者就以字節跳動為例指出，字節跳動沒有采取各層級間貫穿著多條問責關系的金字塔式框架，而是保持了一種扁平化的結構。這種高度協作且靈活的工作方式，忽略了等級制度，鼓勵員工自主肩負起項目責任。作者在書中建議，在未來幾年，現有公司應采用以下三種彼此交織的策略：以客戶為中心的團隊，敏捷的工作方式，支持水平結構的平臺。
讓轉型成為振奮人心的工作方式
從傳統來看，領導者們常將組織轉型視為一種偶發式的一次性命題。他們將人員調動起來，集中組織變革，等變革完成之后，每個人又都回到了常態。在這個瞬息萬變、不斷創新的開放式時代，只完成一兩次超越是遠遠不夠的，跨國公司必須將永續轉型作為一種運營規則。
比如，微軟先跳出對“搖錢樹”Windows操作系統的執迷，轉型開發云端和移動相關產品，然后再將研發重點轉向云計算與人工智能。戰場總在變，商場沒有一勞永逸。正如塔塔董事長錢德拉塞克蘭所言：“創新和改革必須深深植根于公司的基因中。”
而轉型的成功與否，取決于領導者是否有能力激勵員工并為其賦能，從而將轉型落到實處。不幸的是，大多數公司都忽視了這一點。研究表明，公司對“心靈”要素的關注程度只是 “雙手”的一半，只有“頭腦”的三分之一。
在傳統的轉型理念中，企業需要積極主動地培養敏捷的工作方式，即傳統轉型中的“雙手”要素。要想實行永續轉型，企業和領導者必須從根本上重置自己與企業的宏偉目標，清楚地傳達一個范圍更廣、更全面的理念，闡明長期的發展方向，并且為如何達到這一理想狀態確定優先順序和專注重點。企業不能只將永續轉型的成功希望寄托在員工身上，必須關注宗旨、文化、同理心和領導力，將“心靈”作為關注的重點。
為此，作者在書中這樣總結：不僅應該讓轉型成為一種習慣，還要讓其成為一種振奮人心的生活及工作方式，這不僅是為了員工，也是為了企業自身。通過關注員工的“頭腦、心靈和雙手”，不僅能讓員工渡過難關，而且能幫助他們在堅持不懈地推動企業走向未來的過程中茁壯成長。
值得一提的是，作者在書中所研究的成功案例，并非只有當下的熱門數字公司，還有傳統的老牌大型公司。可見，企業能否實現轉型，能否探索出先進的商業模式，并不取決于新舊，亦不取決于是否為新興產業。他山之石，可以攻玉，本書所總結出的這些經驗，應當能夠給后來人帶來啟發和借鑒。
轉載自：上海證券報
作者：夏學杰
